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毫無疑問，阿里巴巴過去是、現(xiàn)在是、將來還是一家以電商，尤其是零售電商為主體的公司。阿里的營業(yè)利潤幾乎完全來自核心電商業(yè)務，尤其是其中的淘系電商（淘寶/天貓/聚劃算等）。至于其他業(yè)務——被計入“核心電商”的新零售，以及“核心電商”之外的云計算、文娛、創(chuàng)新業(yè)務等，雖然不能說不重要，但是并非決定性的戰(zhàn)線，不會決定戰(zhàn)局的勝負。

因此，本怪盜團一貫認為，簡單地拿阿里和騰訊相比是缺乏意義的；拿阿里和美團相比的意義也很有限。很顯然，阿里的未來不取決于“它與騰訊的組織體制孰優(yōu)孰略”，也不取決于“它能否打垮美團”。阿里的未來取決于：它的核心電商業(yè)務能否同時應對其他大型電商平臺（主要是拼多多，京東只是陪客）以及去中心化電商平臺（小程序、有贊微商城、快手小店等）的挑戰(zhàn)，能否維持穩(wěn)定的收入和利潤增長。

再說一遍：阿里的未來取決于它的核心電商業(yè)務（主要是淘系電商）能否同時擊退拼多多等中心化電商平臺，以及微信小程序等去中心化電商平臺的侵襲；取決于淘系電商能否繼續(xù)貢獻穩(wěn)定的收入和利潤增長。阿里的未來不取決于它的組織文化是否優(yōu)于騰訊或美團，不取決于它的云計算或創(chuàng)新業(yè)務是否具備技術優(yōu)勢，也不取決于在東南亞、印度或中東市場發(fā)生的交戰(zhàn)。

阿里財報中的“核心電商”（又稱“核心商務”）是一個非常寬泛的概念，包括線上零售、線下零售、海外零售、B2B、O2O等。投資者和業(yè)內(nèi)人士主要關注的是國內(nèi)線上零售，也就是淘系電商。無論是淘系電商，還是其他非自營的B2C/C2C電商，其營業(yè)收入均遵循如下公式：

營業(yè)收入 = GMV * 貨幣化率

GMV =?VV?*?下單轉(zhuǎn)化率?* 客單價

VV = DAU * 用戶時長 * 點擊率 = 內(nèi)部VV + 外部VV

下單轉(zhuǎn)化率 = 商品/內(nèi)容打開率? *?（購買率 + 復購率）

貨幣化率 = 廣告貨幣化率 + 傭金率

解釋一下上述公式中的部分名詞：

GMV：這個不用解釋。順帶說一句，很多人詢問阿里或拼多多的GMV有沒有水分。按照非常嚴格的觀點看，任何電商平臺的GMV都會帶有水分，但是我們無意在此探討該話題。

VV:?即Vist View, 某網(wǎng)站/App在某一時間范圍內(nèi)的總訪問量。假設手機淘寶在今天有1億人打開，平均每人打開了2.5次，它的VV就是2.5億。

內(nèi)部VV：來自淘系電商，或者廣義的“阿里系”內(nèi)部的VV。

外部VV：來自“阿里系”外部的VV，例如從短視頻直播跳轉(zhuǎn)過來的。

下單轉(zhuǎn)化率：在所有VV當中，有多少比例發(fā)生了下單購買行為？假設VV為2.5億次，發(fā)生了2500萬次真實購買，那么下單轉(zhuǎn)化率就是10%。

貨幣化率：去掉天貓超市和盒馬線上的自營GMV，淘系電商第三方GMV主要有兩種貨幣化方式，即廣告（含直通車）和傭金；天貓有傭金，而淘寶沒有。拼多多也沒有傭金。

不難看出，淘系電商要實現(xiàn)收入的持續(xù)增長，有如下幾條道路：

提高客單價（品牌化/消費升級）；

提高下單轉(zhuǎn)化率（算法/調(diào)性/爆款新品）；

提高內(nèi)部VV（下沉市場/內(nèi)容化/信息流）；

提高外部VV（淘寶客/網(wǎng)紅帶貨）；

提高貨幣化率（與第一條相仿）。

在這五條道路當中，有兩條是難以實現(xiàn)，或者最好不要實現(xiàn)的：

過去兩年，淘系電商已經(jīng)新增年活用戶1億以上，已經(jīng)成為國內(nèi)除了微信之外首屈一指的頭部App；而且，通過扶持淘寶直播、短視頻、內(nèi)部信息流等“內(nèi)容電商”模式，用戶時長也增加了不少。從現(xiàn)在開始，淘系電商的內(nèi)生流量雖然不至于枯竭，但是肯定過了快速上升期。提高內(nèi)部VV這條道路，相當困難（去海外找用戶不屬于本文探討的主題）。

在宏觀經(jīng)濟不景氣、競爭對手采取低價下沉戰(zhàn)略的情況下，提高貨幣化率并非明智的舉措，阿里管理層也不打算采納。事實上，我們估計淘系電商的“實際可比貨幣化率”過去幾年在小幅提升；今后幾年無論是小幅提升、持平還是稍微下降，總而言之不太可能大幅提升。

其他幾條道路則都能走通，甚至已經(jīng)走通過了：

在移動時代，淘系電商一直在強調(diào)消費升級。具體說就是：將優(yōu)質(zhì)流量導向天貓；扶持天貓品牌旗艦店，與頭部品牌加強合作；鼓勵新品、尖貨在天貓首發(fā)；強調(diào)商品和品牌的調(diào)性；發(fā)展跨境電商，尤其是其中的高端商品。直至2019年，提高客單價的戰(zhàn)略執(zhí)行的非常成功。

調(diào)整手機淘寶的流量分配機制，鼓勵商家經(jīng)營自己的粉絲群，優(yōu)化算法；同時強調(diào)電商的內(nèi)容屬性和調(diào)性，以及淘寶內(nèi)部的社交屬性（淘寶群、店鋪關注等）。以上做法當然也提高了用戶時長，但主要是提高了下單轉(zhuǎn)化率。

淘系電商一貫鼓勵商家去外部拿流量，并在內(nèi)部予以流量配比（具體算法很復雜，在此不贅述）。淘寶客作為有償?shù)膹耐庀騼?nèi)導流機制，已經(jīng)運行多年，現(xiàn)在又出現(xiàn)了新的淘寶高手機制。李佳琦、薇婭都是在淘寶直播成名，然后被推向外部，從短視頻平臺導入淘系產(chǎn)生GMV的。對于外部VV，淘系一貫秉承“流量草原”戰(zhàn)略：要毛細血管，不要主動脈。

然而，淘系電商的多個運營指標存在天然矛盾，不可能同時增長，至少不可能同時高速增長。有時候需要棄一個指標、保一個指標，有時候需要照顧一部分商家、犧牲另一部分商家；在不同的歷史時期，可能采取完全不同的運營思路。這就是電商行業(yè)的精髓：萬事萬物不在于戰(zhàn)略而在于執(zhí)行，不在于產(chǎn)品而在于運營，不在于技術而在于Know-how。舉幾個例子：

在品牌升級的過程中，流量逐漸集中到天貓旗艦店/高等級專賣店，用戶養(yǎng)成了買品牌、買頭部品牌、買尖貨的習慣；傳統(tǒng)的淘寶C店，以及級別較低的B店商家，自然失去了流量。京東曾經(jīng)試圖圈占這一批商家，但是失敗了；現(xiàn)在拼多多在大量吃下這一批商家。

淘系電商當然不愿意失去C店及中低等級B店商家，畢竟它們的存在可以豐富SKU、讓淘寶更值得逛。所以，它通過“千人千面”等算法機制以及店鋪粉絲機制，為這些商家對接流量。它還通過聚劃算等鼓勵“低價爆款單品”，使淘系不至于成為高端品牌獨占的舞臺。

拼多多固然是標品、白牌性價比最高的電商平臺，但是它的SKU不足，履約能力與淘系相比尚有差距。淘系電商通過持續(xù)擴大SKU、持續(xù)內(nèi)容化、區(qū)分內(nèi)部調(diào)性、提升履約能力，鞏固自己的“一站式購物/逛店平臺”屬性，讓用戶習慣自我加強。

不過，拼多多背靠著微信的巨大流量池，而微信對淘口令、淘寶群等采取嚴厲打壓態(tài)勢；結(jié)果就是，淘系電商不可能充分利用微信的龐大社交流量，而拼多多（京東在一定程度上也是）可以利用。雙方在流量、用戶習慣方面形成了微妙的平衡，拼多多希望在SKU、品牌上實現(xiàn)突破，這將是一個漫長而艱巨的過程。

在本怪盜團看來，投資者和外部人士往往傾向于高估阿里“非核心電商業(yè)務”的實力，卻低估了阿里“核心電商業(yè)務”（尤其是淘系電商）的實力。在長達16年的發(fā)展過程中，淘系電商建立了對“貨物”的深刻理解，以此同時連接了商家和C端用戶。簡而言之，淘系知道什么時候該推什么貨、該怎么推、該由誰來推、該通過什么渠道推；它還知道如何促使交易發(fā)生、如何完成交易、如何處理交易后事項。B2C/C2C電商的運營就像在空中同時玩好幾個球：既要讓消費者滿意，又要讓商家有錢賺，還要給自己（平臺）留下足夠的一份。你不可能通過培訓或口頭交流，去教別人做好電商平臺的運營——就像你不可能教別人“如何在空中玩七個球，一個也不落地”。

在過去漫長的歲月當中，對淘系電商發(fā)起攻擊的競爭對手要么失敗了，要么只取得了有限成功，其根源都出在運營和執(zhí)行上：

騰訊從一開始就未對電商業(yè)務投入足夠資源。它的“聯(lián)邦分權(quán)”組織體系決定了次要業(yè)務很難獲得足夠重視。此外，騰訊是“產(chǎn)品經(jīng)理文化”而非“運營文化”導向的，天然不適合電商這種重運營的生意。不過，在微信小程序興起之后，騰訊倡導“去中心化電商”潮流，試圖扳回一局；從現(xiàn)在的勢頭看，“去中心化電商”在很長一段時間內(nèi)只能是零售電商的支流而非主流。

京東一直不是一家真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)公司，它更像“互聯(lián)網(wǎng)化的零售公司”。因此，它一直沒有弄懂流量游戲的精髓，沒有用好微信的流量，也沒有在自營和第三方商品之間找到平衡。京東確實在技術、基礎設施、金融等方面投入了大量資源，但是這不能幫助它擊敗淘系。

唯品會、網(wǎng)易考拉、小米有品之類就更不用說了，它們從一開始就是垂直電商平臺，從來沒有認真轉(zhuǎn)型綜合性電商平臺。在流量紅利耗盡的時代，一切流量都在向少數(shù)頭部平臺集中，垂直平臺只能通過調(diào)性存活。電商可能是所有互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)當中規(guī)模效應最明顯的——無論對消費者還是對商家，10倍的GMV差距足以顛覆一切。

拼多多則是一個更危險的對手：它的創(chuàng)始人做過電商代運營，深諳貨物和流量之道；它通過社交拼團+低價標品，找準了初期定位；它依托微信的龐大流量，實現(xiàn)了野蠻生長，及早跨越了電商平臺的生死線；它的App很有趣味性，能夠增加用戶時長。但是，就算做到以上所有，它的SKU豐富度、用戶黏性和履約能力還是明顯弱于淘系的。

進入2020年，電商行業(yè)將面臨更加復雜、更加嚴酷的環(huán)境。宏觀經(jīng)濟減速的大局不會改變，已經(jīng)耗盡的流量紅利不會回來，而且消費者心智更加成熟、更加挑剔了。電商行業(yè)到底會怎么變化？至少有如下三種可能的方向：

第一種可能性是“兩極分化”，即消費者同時向高端和低端集中。請注意，這不意味著消費者本身的兩極分化——哪怕是北上廣深的“財務自由人士”，完全也可以在天貓買品牌尖貨、在拼多多買低價標品。在高端商品內(nèi)部，消費者又依照調(diào)性分為多個圈層，例如“二次元貨品”可能是一個獨立貨圈，“精釀啤酒愛好者”又是一個獨立貨圈。這個趨勢在過去幾年一直存在，它可以解釋為何淘系電商和拼多多最近幾年的戰(zhàn)績都不錯。

第二種可能性是“去中心化”——微信小程序、快手小店，各種去中心化電商解決方案都對龐大的電商市場垂涎欲滴。李佳琦、薇婭的“出圈”，讓人們意識到：現(xiàn)在網(wǎng)紅本人具備了恐怖的流量和公信力，那么消費者真的還需要中心化電商平臺嗎？我個人認為，電商行業(yè)整體“去中心化”的可能性不大，因為用戶需要一個完成交易的地方，商家也需要平臺進行教育和支持。不過，去中心化電商有可能發(fā)展為“不可忽視的補充力量”，對現(xiàn)有秩序構(gòu)成一些沖擊。

第三種可能性是“向上/向下突破”：如果經(jīng)濟形勢明顯變好/變差，那么電商消費也可以整體上移/下移，因為消費者信心可能在一夜之間大幅改變。我們可不可以說，“向上突破”有利于淘系，而“向下突破”有利于拼多多？不！如果真的出現(xiàn)全行業(yè)性的消費升級，受益的會是整個行業(yè)的所有玩家；如果消費升級確實告一段落，淘系也可以將資源重新集中于低端市場?！跋蛏?向下突破”只能決定未來幾年的主戰(zhàn)場在哪里，而不能決定戰(zhàn)爭的勝負。

無論如何，本怪盜團認為，在2020年，電商行業(yè)肯定會出現(xiàn)如下趨勢，而所有主流玩家都會竭力抓住這些趨勢：

短視頻/小紅書/B站等內(nèi)容平臺將扮演越來越重要的角色，越來越多的流量會導向電商——可以通過直播、短視頻、硬廣告、圖文等多種方式。其中，快手和B站的動向尤其值得注意：前者的電商導流將從“野蠻生長”進入“精耕細作”時代，后者則在Z世代用戶圈中具備不可替代性。當然，短視頻和小紅書的前景也很好，不過市場已經(jīng)充分認識到了。

品牌商品，尤其是頭部品牌/尖貨的“人設”“調(diào)性”越來越重要。消費者仍然愿意為品牌付出溢價，但是品牌必須有溫度、有特色、有社交/內(nèi)容屬性?！罢{(diào)性”這個東西，看不見摸不著，似乎很虛無；但是，你一眼就能看出來誰有調(diào)性、誰沒有。調(diào)性不一定要高大上，也可以很草根、很野蠻；但是一定要獨一無二。

微信將越來越不樂意被人“擼羊毛”，無論是被第三方還是朋友擼。它更希望拿流量進行廣告變現(xiàn)——在朋友圈投廣告、在公眾號或小程序投廣告、開通微信直播、加入好物圈，等等。拼多多可能是最后一個依托微信“私域流量”實現(xiàn)冷啟動的大型平臺。想要社交流量？可以，今后就要花錢了。

對下沉市場的爭奪進入最后階段，焦點在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村以及老年人。2019年以前，人們討論的“下沉市場”還是“五環(huán)外”或四五線城市，現(xiàn)在要進入真正的底層市場了。這些區(qū)域/用戶的特點是：很不缺時間（但是缺樂趣），對價格比較敏感，生活圈子遠遠小于高端市場，移動互聯(lián)網(wǎng)閱歷也不是很深。拿下這個市場不一定有很大意義，但是先拿下來再說吧。

如果淘系電商能夠一如既往地找到平衡、保持對貨物和流量的強大理解、對電商新趨勢保持較快的反應速度、高度注重第一線執(zhí)行力，那么它將以一貫的方式贏得2020年的戰(zhàn)局。但是，需要注意：與真正的戰(zhàn)爭不同，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)爭一般不止有一個贏家。如果拼多多能夠繼續(xù)提高復購率、擴充SKU、加強履約能力、通過直播帶貨等方式增加用戶黏性，它也可以迎來一個很好的年份。這樣，到2020年結(jié)束之時，淘系電商將擁有7萬億以上的GMV，而拼多多將擁有1.5-2萬億；或許拼多多屆時已經(jīng)成為全國第二大零售電商平臺，或許沒有，不過這已經(jīng)不重要了。

如果雙方都不犯任何錯誤，那么至關重要的決戰(zhàn)將發(fā)生在2021年。目前看來，淘系電商仍然占據(jù)著先手，但是戰(zhàn)局瞬息萬變。在同一個夏天，戰(zhàn)線可能從維斯瓦河直接推到第聶伯河，也可以從伏爾加河直接推到多瑙河。這不會是一場你死我活的戰(zhàn)爭，因為雙方還有一些空白地可以占領，而且可以共同壓制排名第三、第四的競爭對手。無論如何，這場競爭會非常好看。我們沒有人能預知未來，這就是未來的迷人之處。